Las grandes compañías petroleras tienen dos formas de ganar mucho dinero durante una crisis energética. Una consiste en vender los hidrocarburos que ellas mismas extraen y refinan. La otra es comprar barriles producidos por terceros y revenderlos a quienes estén dispuestos a pagar más. La tercera guerra del Golfo ha demostrado hasta qué punto esta segunda actividad se convirtió en una fuente clave de ganancias para la industria, especialmente en Europa.
El trading solía ser el pequeño secreto de las petroleras para mejorar sus rendimientos. Hoy ya no tiene nada de pequeño. El volumen de hidrocarburos que negocian BP, Shell y TotalEnergies —equivalente a entre 40 y 50 millones de barriles diarios— es entre cinco y diez veces superior al que producen. Tampoco su aporte a la rentabilidad es marginal. Distintos cálculos indican que las áreas de trading de estas tres compañías podrían aumentar este año su retorno sobre el capital en casi un tercio o incluso más.
Sin embargo, estas actividades siguen siendo extraordinariamente reservadas. Las grandes petroleras divulgan abundante información sobre sus negocios de producción y distribución, pero los datos sobre sus divisiones de trading son, en los hechos, casi secretos de Estado. Ese hermetismo ayuda a preservar su ventaja competitiva. Solo las ganancias del trading explican por qué las petroleras europeas, cuyas valuaciones históricamente quedaron rezagadas frente a las de sus pares estadounidenses, superaron en desempeño bursátil a Exxon y Chevron desde fines de febrero.
Para comprender cómo generan tanto dinero —y si esa situación puede mantenerse— The Economist consultó a numerosas fuentes de la industria. La conclusión es que estas “gallinas de los huevos de oro” todavía tienen mucho por dar. Pero también que cada vez enfrentan más competidores dispuestos a quedarse con una parte del negocio.
La experiencia europea en trading es producto tanto de la historia como de la geología. Las petroleras estadounidenses siempre contaron con abundantes recursos y un enorme mercado interno. Las europeas, en cambio, carecían de ambas ventajas y perdieron sus participaciones en los yacimientos de Medio Oriente durante las nacionalizaciones de la década de 1970. Ese golpe las obligó a comprar petróleo de terceros en lugar de limitarse a vender el propio.
BP fue pionera en desarrollar el trading durante los años ochenta, cuando el dominio de la OPEP sobre los precios comenzó a desmoronarse. En medio de una sobreoferta de crudo barato, la compañía empezó a comprar barriles que no necesitaba, apostando a venderlos posteriormente con ganancia. Shell y Total desarrollaron sus propias mesas de operaciones durante la década de 1990, cuando los bajos precios comprimieron la rentabilidad del negocio de exploración y producción y obligaron a buscar nuevas fuentes de beneficios. El trading —que gana dinero gracias a la volatilidad y a las diferencias de precios, y no solo al nivel de las cotizaciones— se convirtió en la respuesta.
Los operadores de las grandes petroleras pueden aprovechar la volatilidad porque cuentan con una ventaja difícil de igualar: poseen información privilegiada sobre la oferta, la demanda y la dirección de los precios gracias a la enorme infraestructura de sus compañías, que incluye yacimientos de petróleo y gas, refinerías, terminales, depósitos de almacenamiento y una extensa red logística.
Durante los últimos quince años, las oportunidades crecieron todavía más. Los bancos, limitados por regulaciones más estrictas, redujeron significativamente su participación en el negocio de materias primas. Al mismo tiempo, el auge del shale estadounidense, el abandono gradual de la energía nuclear en Japón y la crisis del gas ruso transformaron al gas natural licuado (GNL) en un mercado global en plena expansión.
Los traders siguen teniendo la responsabilidad de comercializar los barriles propios de sus compañías, pero el creciente aporte de estas áreas a las ganancias les otorgó una autonomía mucho mayor. Actualmente, nueve de cada diez barriles que negocian provienen de productores externos.
La guerra con Irán y la crisis energética que desencadenó encaminan al sector hacia uno de los mejores años de su historia, incluso si los precios vuelven a estabilizarse. Las petroleras ocultan las ganancias del trading al integrarlas con las de otras unidades de negocio. Sin embargo, las proyecciones elaboradas por The Economist indican que BP, Shell y Total podrían obtener entre US$15.000 millones y US$20.000 millones de ganancias antes de impuestos provenientes exclusivamente del trading durante 2026.
Tomando el extremo inferior de ese rango y suponiendo que este año se parezca a 2023 —cuando el Brent promedió US$83 por barril, un valor cercano a las proyecciones actuales— el trading representaría entre el 15% y el 20% de las ganancias combinadas de las tres compañías.
Lo que resulta aún más llamativo que el volumen de ganancias es su consistencia. En cualquier otro negocio de trading, la buena racha termina tarde o temprano y los operadores acumulan pérdidas. En cambio, las mesas de las grandes petroleras “rara vez pierden dinero”, afirma Michele Della Vigna, de Goldman Sachs. En los años menos favorables simplemente ganan menos. Hay tres factores que explican este desempeño: una estructura ágil, personal altamente especializado y suficiente poder financiero para realizar apuestas de gran escala cuando surge la oportunidad.
Empecemos por la estructura. Las divisiones de trading no suelen publicar organigramas. Solo BP identifica públicamente a la responsable del área: Carol Howle, directora ejecutiva adjunta de la compañía, una señal clara de la importancia estratégica del negocio. En las demás empresas, según Alastair Syme, de Citigroup, “el trading reporta directamente al director financiero”.
Debajo de ese nivel, un responsable global supervisa a los jefes de cada mesa de operaciones: petróleo crudo, productos livianos (como las naftas), destilados medios (diésel y combustible para aviación), productos pesados y gas. En la base de la estructura trabajan especialistas que pueden dedicarse exclusivamente al crudo de África Occidental o al asfalto producido en América Latina.
La mayor parte de los equipos se concentra en un centro operativo global: Londres en el caso de BP y Shell, y Ginebra para TotalEnergies, aunque el máximo responsable puede estar basado en Houston o Singapur según el momento del mercado. A su vez, existen oficinas regionales con operadores que conocen en profundidad a los clientes locales. Siempre hay alguien en Singapur que mantiene una relación directa con las aerolíneas, las refinerías y las navieras asiáticas.
Los equipos son, al mismo tiempo, numerosos y extremadamente eficientes. Cada mesa de producto reúne entre 60 y 70 traders en todo el mundo, lo que lleva a que cada división cuente con varios cientos de operadores. Si se suman las áreas de transporte marítimo, finanzas y apoyo operativo, cada petrolera emplea entre 1000 y 2000 personas en el negocio del trading, apenas una fracción de una plantilla total cercana a los 100.000 empleados. Esa estructura implica una productividad extraordinaria: en un buen año, las ganancias por empleado pueden acercarse a los US$10 millones.
Por eso atraer al talento adecuado —el segundo ingrediente del éxito— resulta fundamental. Las decisiones de contratación y despido se toman con independencia del resto de la empresa. A diferencia de los ingenieros del negocio tradicional, los traders ideales disfrutan del riesgo y poseen una gran capacidad para construir relaciones personales.
“Ser capaz de interpretar los gestos y las señales no verbales que revelan la posición de un interlocutor es tan importante como los datos que proporciona la tecnología”, explica un exjefe de trading, que recuerda haber obtenido buena parte de esa información durante largos almuerzos en el elegante barrio londinense de Mayfair.
Durante años, las grandes petroleras europeas perdieron muchos de sus mejores operadores frente a gigantes independientes como Vitol o Trafigura, que ofrecen participación accionaria directamente vinculada a las ganancias. Tras el boom del trading provocado por la invasión rusa a Ucrania entre 2022 y 2023, Vitol distribuyó miles de millones de dólares entre sus empleados accionistas.
Las petroleras cotizantes no pueden igualar ese esquema, pero igualmente ofrecen remuneraciones muy elevadas. Cada año destinan una parte de las ganancias a un fondo de bonos. En los años excepcionales, los operadores más experimentados pueden cobrar decenas de millones de dólares, incluso más que el propio director ejecutivo del grupo.
El tercer factor detrás del éxito de estas divisiones es la enorme capacidad financiera que tienen a disposición. La investigación de The Economist indica que cada una de las grandes petroleras destina decenas de miles de millones de dólares para respaldar sus operaciones de trading. Cuando una mesa necesita más recursos para aprovechar una oportunidad, presenta el pedido ante un comité de riesgos, que decide si reasigna capital desde otra unidad o amplía el monto total disponible.
Ese músculo financiero permite reaccionar rápidamente cuando una guerra o una pandemia generan desajustes en los mercados. Además, el respaldo de equipos especializados en finanzas, logística y transporte marítimo hace posible ejecutar operaciones de gran escala en muy poco tiempo.
En 2020, por ejemplo, muchos traders anticiparon correctamente que el colapso de la demanda durante los confinamientos llenaría los depósitos de almacenamiento y provocaría, de manera transitoria, precios negativos para el petróleo. Los responsables financieros aprobaron rápidamente los fondos necesarios para alquilar decenas de buques tanque donde almacenar el crudo. Cuando los precios se recuperaron, esas operaciones generaron ganancias extraordinarias.
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